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企業能從工業4.0借鑒些什么


中國工業新聞網 / 2016-08-01

   中德雙方宣布,兩國將開展“工業4.0”合作由來已久,該領域合作有望成為中德未來產業合作的新方向。“工業4.0”是在德國學術界和產業界的建議和推動下形成的,已上升為德國國家級戰略。僅從定義看,它是指工業生產方式的革新,即繼第一個自動紡織機、第一條流水線和第一個可編程邏輯控制器(PLC)誕生之后,互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術給工業生產帶來的革命性變化。不過,據稱德國業界有300多種對于“工業4.0”的不同闡述,而這主要是因為“工業4.0”是一場正在實際進行的工業革命。

 

  對工業4.0的普遍認識:

 

  業內人士指出,工業4.0更多是“進化(evolution)”而非“革命(revo鄄lution)”。一方面,工業4.0是很多類先進技術不斷進步和相互融合的結果,目前還看不到類似蒸汽機那樣具有決定性影響的單個核心技術。另一方面,這些先進技術的應用已有較長歷史。比如,西門子公司1982年就開始對工廠進行數字化改造,大眾集團1995年就在研發設計環節使用3D打印技術,博世集團在“機器互聯”方面也有超過15年的實踐經驗。企業生產效率的提高,總體上是持續漸進式的而非跳躍式的。事實上,很多一線管理者認為,工業4.0可以被視作精益生產方式的延續。

 

  要實現工業4.0,最關鍵因素是人,最難的地方也是人。博世集團提出,對工廠進行數字化、智能化改造的最終目的是給員工及其管理者更好的決策支持輔助,效率提升最終還是要依靠人的決策和行動。比如,對于那些原來依附于工程師的“暗默的知識”,可以通過數字化工具“顯性化”地記錄、整理和積累并標準化推廣應用,從而提升新員工的工作效率。但同時,實現工業4.0面臨的最主要挑戰也集中在人力資源方面,包括員工觀念難以轉變,知識更新速度太快,目前在崗的絕大多數員工缺少應用數字化技術的早期經歷,工作的內容、程序和環境都發生了明顯的變化等。

 

  工業4.0的實現將是一個長期過程。目前還沒有任何一個工廠能夠完全實現工業4.0的愿景。據了解,德國一些生產最具全球競爭力產品的工廠,比如博世集團生產柴油發動機高壓共軌噴嘴的工廠,也只是在局部有一些工業4.0的應用。多數一線管理者認為,歐美國家要真正實現工業4.0,至少也需要15年時間。

 

  工業4.0的應用進展,在不同行業中差別很大。目前來看,兩類行業應用進展較快,一類是產品具有多品種、小批量、精度要求高、交付時效性強等特點的行業,如工業元器件制造等;另一類是零部件數量多、生產組織復雜的行業,如汽車制造等。其余行業則相對較慢,比如醫藥制造行業長期以來更關注藥物安全性而非成本控制,在生產制造環節多數連3.0都達不到。

 

  行業分析人士指出,“工業4.0”至少發出了這樣一些革命性訊號:首先,工業生產的出發點將發生變化。通過規模效應以及員工生產率來降低成本的時代一去不復返,未來工業制勝的秘訣在于如何在提高生產率的同時盡量縮短產品從創意到上市的周期,以及如何滿足更復雜、個性化的產品需求。其次,虛擬與實際的界限似被消除。其三,人工似乎將被機器智能取代。

 

  對我國企業的借鑒意義:

 

  “工業4.0”在中國也正方興未艾。2013年9月11日,與西門子德國安貝格電子制造工廠(EWA)相同的中國首家西門子數字化企業平臺工廠(SEWC)在成都落成并投產,即西門子工業自動化產品成都生產及研發基地。

 

  這早已不是“工業4.0”在中國登陸的孤例。華晨寶馬的沈陽鐵西工廠也采用了全集成自動化生產,多款車型可以在一條生產線上進行生產,極大優化了效益。在云南昆明,昆明鋼鐵公司引入了高爐煉鋼爐集成驅動系統,以保證全自動的運行與安全監控。SAP也在中國與許許多多企業伙伴合作,開發出適用于“工業4.0”的IT軟件系統。

 

  不過,中國制造業更廣泛地向信息化、數字化和智能化升級轉型,還需要什么呢?西門子(中國)有限公司執行副總裁、工業業務領域總裁吳和樂博士認為,數字化企業平臺是實現數字制造的載體,可以實現包括產品設計、生產規劃、生產工程,到生產執行和服務的全生命周期的高效運行,以最小的資源消耗獲取最高的生產效率。

 

  由此不難看出,對工業4.0及其對我國的借鑒意義,主要有以下幾個方面:

 

  首先,從實現方式看,工業4.0是一個基于共識、各方分工協作的完整體系。工業4.0內涵豐富,包括技術革命、生產組織變革、標準體系建設、商業模式再造及價值鏈重構等。但從如何推動實現的角度看,工業4.0可以被視為一個基于共識、各方分工協作的完整體系。德國制造業各利益相關主體對競爭力提高路徑有同樣的“話語體系”,政府部門、各類型企業及科研院所對自己在工業4.0中的定位、任務等都有較為清晰的認識,也深知各方都是構建這個宏大產業生態系統中必不可少的一環。因此,工業4.0不是規劃,也不僅僅是愿景展示,更是各方達成共識、共同努力的行動綱領。其借鑒意義在于,規劃或方案等能否成功,更多取決于前期形成過程中是否最大限度地達成各方共識,找到適合所處發展階段和基本國情的各方合作共贏平衡點。

 

  其次,要正確認識工業4.0和企業競爭力之間的關系,工業4.0目前只能是部分企業轉型升級的選擇之一。工業4.0是德國針對自身產業發展問題提出的系統解決方案,主要是解決在技術研發、質量控制等達到相當水平之后進一步提高效率的問題。調研發現,在德國一些頗具競爭力的工廠,工業4.0的應用反而不多,其原因是工業4.0的前期投入很大,并且不是當下解決該工廠面臨主要問題的最有效方式。德國企業目前具備的競爭力,絕不是來自于工業4.0,而是其長期以來穩步發展、持續創新改進的結果。工業4.0只是企業競爭力來源的一種,絕不是全部,也解決不了我國很多企業面臨的核心技術掌握不足等難點問題。因此,重要的是引導我國企業正視自身問題,腳踏實地,對確實需要引入工業4.0解決方案的企業可以鼓勵,但同時支持企業不斷尋找更符合自身需求的、更經濟的轉型升級方案,切忌借概念一哄而上。

 

  再次,對“機器替代人”等類似提法應該慎重。業內專家分析,除德國勞動力市場偏緊、工會組織強大等因素之外,更重要的是這會引發企業管理者和員工之間的緊張關系,減少雙方對企業轉型升級問題的共識,而且短期內“機器替代人”在很多領域既不現實、也不經濟。這個觀點是有借鑒意義的,要牢固樹立“人是最核心要素”這個觀念,盡量減少和避免類似提法對廣大勞動者隊伍的負面影響。

  

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